餐饮业、酒店的员工配置方案

餐饮业、酒店的员工配置方案

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如何确定合理的人员配置水平,是管理者们面对的一个关键话题。早在一个多世纪之前,泰罗等效率专家就对这个问题进行过专门的探索。但在今天,提高工作效率显得尤其重要,因为许多企业通过裁员来控制成本,甚至业务扩张时也不情愿增加员工。特别地,对零售店、话务中心或者其他服务行业的人们来说,合理的工作量更是重要,因为在这些组织,顾客需求随时间不同而变化巨大,而成功主要依赖于取悦顾客。来自宾夕法尼亚大学的Tom F. Tan和英士商学院的Serguei Netessine在餐饮业中取样,对这个问题进行了研究,试图确定员工最合适的工作量。
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客房一般情况下早班平均1个服务员负责打扫13间房,93间大约需要6个服务员,加上2个领班1个主管,早班一般需要3个替班,中班一般需要1个领班带2个服务员,替班一个服务员,夜班需要一个领班带一个服务员,加在一起是18个人,早班一个领班可以做其他班次的替班,这个数字是按80%出租率计算的,如果达不到可以适当减掉1~2个服务员;
     餐厅方面,不知道你的餐厅是什么形式的,如果包间和自助餐是在一起的话,一天是三餐,可以安排3个班次,早班,晚班,两头班;假设早餐是从6:30开始到10:30结束,午餐是从11:30开始到14.:30结束,晚餐是从17:30开始到22.:00结束,应为早班6.:00上班至下午14:30下班,晚班14:00上班至22:30下班,两头班9:30至14:00~18:00至22:00,早班需要1个领班3个服务员,晚班1个领班2个服务员,两头班需要1个领班1个主管5个服务员,替班需要1个领班4~5个服务员,酒吧需要2人,传菜部需要5~6人,领位需要2~3人,这样就需要再加1个领班1个主管,算下来需要29~32人左右,这样的餐厅人员配置大约是按80%上座率计算的;
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     其它部门前台需要大约6~7人,收银需要3~4人,财务需要3~4人,人事部需要3~4人,安保需要7~8人,工程需要4~5人,厨房大约需要15~20人左右,管事部需要2人,刷碗阿姨需要5~6人,PA需要8人,大约总共需要100~120左右。
   注:前台,安保,工程是按上12休24算,人事,财务,管事是按每天正常班算(8:30~17:30),厨房和餐厅需各有一人上夜班(22:00~6:30)为早餐做准备。
     这只是我按一个正规酒店大约计算的人数,这里的人员是按有经验的人员来算,实际上餐厅和客房可以有大约20%~30%实习生,这样就可以降低工资成本,而财务,收银,人事,工程人员需要有相当经验人员来做,如果经验不足就会人员紧张。

美国餐饮行业雇佣了1300万员工,占劳动人员的10%.研究者观察到,餐厅服务员的绩效有很大改进空间。之前也有研究表明,餐饮行业服务员的工作效率只是制造工人工作效率的一半。本研究观察了餐厅工作链上不同环节中员工工作量与绩效的关系,并且指出,在工作量到达某个极限之前,增加工作量不会影响工作质量;而超过某个饱和点之后,单位时间工作量的增加会使员工的绩效下降(进而影响销售额)。不过,因为该研究中的员工工作量还远远达不到这个临界点,所以这个餐厅可以减少员工(进而减少大约20%的劳务费),并且增加销售额(大约35%)。

 厨房人员,因饭店规模不同、星级档次不同、出品规格要求不同、数量各异。在确定人员数量时,应综合考虑一下因素:

  1、厨房生产规模的大小,相应餐厅、经营服务餐位的多少、范围的大小。

  2、厨房的布局和设备情况,布局紧凑、流畅,设备先进、功能全面,还是与之相差甚远。

  3、菜单经营品种的多少,制作难易程度以及出品标准要求的高低。

  4、员工技术水准状况。

  5、餐厅营业时间的长短。
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  确定厨房人员数量,较多采用的是按比例确定的方法。即按照餐位数和厨房各工种员工之间的比例确定。档次较高的饭店,一般 13-15个餐位配1名烹饪生产人员;规模小或规格更高的特色餐饮部门,7-8个餐位配1名生产人员。

  粤菜厨房内部员工配备比例一般为:1个炉头配备,7个生产人员。如2个炉头,配2个炉灶厨师,2个打荷,1个上杂,2个砧板,1个水台、大案(面点),1个洗碗,1个摘菜、煮饭,2个走楼梯(跑菜),2个插班。如果炉头数在6个以上,可设专职大案。其他菜系的厨房,炉灶与其他岗位人员(含加工、切配、打荷等)的比例是1:4,点心与冷菜工种人员的比例为1:1.

确定厨房生产人员数量,还可以根据厨房规模,设置厨房各工种岗位,将厨房所有工作任务分各岗位进行描述,进而确定各工种岗位完成其相应任务所需要的人手,汇总厨房用工数量。

作者从波士顿郊区的五家餐厅获取了交易数据。他们研究了2010年8月至2011年6月的数据,包括销售额、派对规模、小费、服务时间与内容、服务员的身份信息等。为了减少私人宴会或大型派对等非常规事件带来的影响,作者去除了销售额最高和最低的7.5%的营业日数据。平均而言,每个服务员每小时大约服务4.3位顾客。当总体工作量比较低的时候,客流上升会引起较高的服务绩效,因为每小时会产生更多销售额。客流量的间歇使得服务员在叠纸巾、闲聊等不能带来营业额的活动中度过,而客流量增加后,服务员依然有时间招呼顾客,并通过提供建议性来促进向上销售与交叉销售,进而增加业绩。

但是,但每位服务员平均每小时服务5.76名顾客(事实上,很少有服务员达到这一阈值)以上时,每位服务员带来的销售额开始下降了。服务员的时间被消耗在点单、递送食品上,而缺少时间和动机来为建议顾客购买额外的食品和昂贵的饮料。高负荷的工作还使得服务员不能集中注意力,心智衰弱,进而绩效下降。

总体来说,这家餐厅的人员配置显得过多,它的员工离工作量饱和点还比较远。运用回归分析,作者计算出最佳员工配置水平会使每位顾客的消费额增加41%,因为额外的开胃菜、甜品、啤酒等消费的上升。然而,因为每位顾客会因为顾客繁多而减少用餐时间,因而也就减少了他们点其他食物的机会,这也会带来6%的消费额下降。总体来说,餐厅的销售额会上升35%.此外,作者发现,餐厅在超过75%的时间里都多安排了1.14位服务员。如果去除这些额外的费用,餐厅会在人力成本上减少20%.

 

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